前段时间，明源君看到一篇文章，感触颇多。

(相关资料图)

文章讲的是一个企二代从父亲那里接班后，把EMBA学的那套东西，完全照搬到企业管理中去，从企业文化建设，到审批流程调整，再到考核机制完善，都事无巨细亲自参与。

可正是在这位企二代所谓精细化管理之下，企业经营却每况愈下，公司员工也是怨声载道，后来他的父亲不得不重新出山，稳定局面。

企二代的问题出在哪里？文章分析，除了外部市场的原因，内因很大程度就出在管理上。在企二代看来，公司的一切都不符合EMBA课堂上讲的规则和原理，都需要自己亲自整改，结果改来改去，把一个原本运转挺顺畅的企业，弄得到处不兼容、到处是Bug。

看到这里，明源君不禁感叹。最近几年，房地产行业持续下行，各大房企纷纷强调“管理红利”。可也有不少房企的管理行为，看上去挺高大上，实际却没有创造任何利润，最终变成了内耗和内卷！

管理者事必躬亲，不肯放权

管理者不肯放权，是地产公司普遍存在的管理问题。

比如某房企创始人，从绘图规划、预算、工程施工、装修、销售等，几乎每个环节都会参与。甚至有时生病打着点滴，也要跟广告公司一个字一个字地抠脚本提修改意见。

再比如某家族房企，由于对职业经理人不放心，所以老板要求人力部门要直接向自己汇报，其对公司的管理和掌控，大多通过每日一会以及散布在各部门的“老员工”们开展。

虽然不少人认为事必躬亲是一种美德，但对公司治理来说，领导者和被领导者本身就是一种社会分工。如果领导者把手下的事都做了，浅层次的原因是过分相信自己的能力、精力和眼光，缺少自己的指挥就达不到预期结果，而本质是缺乏全局观、不懂或不想放权的一种表现。

管理者这样做的结果，不仅会让自己越来越累，也容易因小失大，并且挫伤公司员工的积极性和创造性。

管理学大师德鲁克就曾说过，卓有成效的管理者应该着眼于大局，不要让自己成为一个全能的领导者，更不应该进行事必躬亲的微观管理。

通用电气CEO韦尔奇也认为，管理不是为了控制，更不是为了突出自己的权威、满足自己的虚荣心，管理应该追求释放，激活员工的主动性、创造性，从而激活团队，降低企业运营成本，让员工与公司的利益保持一致。

所以一个优秀的管理者，不仅要“有所为，有所不为”，还要懂得如何授权。当然，在充分授权过程中，领导者要将必要的检查和监督贯穿始终，避免授权失控。

比如某房企一度被认为是总部高度集权的公司，随着公司规模越来越大，总部和区域之间的矛盾也越来越多。后来，管理层逐渐把权力下放，并将区域划分为几个等级，等级越高，权限越大。如等级最高的区域就不受拿地成本限制，另外等级高的区域还可以自主选聘和任用项目总，之前这些活儿都是由总部负责。

还有一家地产央企的董事长，一口气辞任了9个职务，只保留了少数核心职务，此举不仅能够让其更好的专注现有职务，也能大幅度提升企业治理水平。后来的业绩表现，也证明这家央企的前瞻性。

会议开始无效化，形式主义严重

有些领导不喜欢事必躬亲，但却很喜欢以会议的形式搞企业管理。

除了固定的周会、月会、季会、年会，不少房企还时不时穿插各种小会，动不动就“我们碰一下”。这一碰，没个把小时绝对开不完。

比如某房企要求员工每天都要来开早会，会议的其中一项内容，就是全体员工唱司歌，唱完之后还要一起喊“我爱xxx”，完了之后再一起念司训。

还有一家头部房企，仅半年时间就开了近4万场会议，会议总时长接近16年。

其实对于会议的管理，一定程度上也反映了一家房企的整体管理水平。那些变着法子开会，为了开会而开会，甚至经常开无效会议的房企，同样陷入到了过度管理的误区。

在明源君看来，衡量一个会议开的是否有意义，其实就两个标准。

第一，开会要有决策，不开扯淡的会。

开会的目的是为了集思广益，解决问题，而不是听领导瞎唠叨。

上面讲的人滔滔不绝，下面听的人欲睡欲醒，最后一番操作猛如虎，却啥成果都没商讨出来，这样的会议，就可以称之为扯淡的会。

比如龙湖的企业文化就提倡逢会必形成决策，该拍板时有人拍板。若无人拍板，职级最高的人拍板。

万达在每次会议结束后，主持人会当场说出要达成的结果并且精准锁定责任人，还有要完成的时间节点。一旦达成决议，执行者必须当场做出承诺，并负百分百责任。

第二，开会要重内容，不流于形式。

“干活的累死累活，到头来干不过写PPT的”，新东方年会上的一句改编歌词，就很真实反映了不少企业的开会往往流于形式，而不注重实际内容。

一次有质量的会议，不在于PPT做得有多绚烂，而是能够直接提出问题，并给出解决问题的可行性建议。

比如万达就要求会议流程一定要简单，不准说空话、废话，直击要害。同时，万达会议规定要使用PPT，但是不允许超过十页。

滨江规定开会不用PPT，只需要带笔记本和圆珠笔。一场会议，从组织者开始依次发言，直接口头说，要点全部记录在笔记本上。

碧桂园总裁莫斌也曾在会议上直接开炮：要消灭只知道专门写漂亮PPT，和专门为上面写报告的高薪阶层。

领导大于管理制度，官僚主义盛行

虽然不少房企口头上都在强调精细化管理、人性化管理，但有时候领导一个“突发奇想”的荒诞指示，往往比制度还管用。这样的管理，不仅过度，还很过分。

比如某区域领导，不知道基于哪种考虑，竟然要求所有员工把自己的微信昵称，统一改成“名字+公司后缀”的形式。

还有一家房企的区域领导，可能是对属下的工作不太满意，就提出晚上10点以后才能下班，提前下班的人会被处罚。

房地产行业持续下行，对于领导者来说，加强管理无可厚非。但是，不能因为自己的主观意识，就凭空无限度地去附加一些荒诞的管理动作，而浑然不顾员工们的感受。

比如龙湖就很反对官僚主义，提倡上下级在一起，日常工作便餐时要AA制，非工作便餐时级别最高的人付钱。同时，反对摆领导架子，比如让下属定外卖、取快递、开车门、扶电梯、点头哈腰等等。

频繁调整架构，难免内耗

最近这几年，调整架构几乎是各大房企“管理优化”的必选项。

但架构调整并非越多越好。比如某房企一年就进行了4次架构调整，让不少员工觉得难以适应。因为新架构势必带来工作流程的重新梳理，重新制订这些规则需要时间，员工重新适应新职责也要花时间。

根据过往企业的案例，组织架构变动时，往往会导致人心浮动、混乱；客户接口变化损失；制度尤其是流程未及时完善损失等。

现实意义上讲，房地产市场调整剧烈，企业为了适应当下环境主动求变，也无可厚非。

比如有房企就提出“轻”总部策略，减少重叠冗余的职能、减少不必要的事项、减少不必要的审批。

也有房企提出要“小总部、强区域”，避免总部“头重”，让区域疲于应付，失去对市场快速的反应。

现代管理学之父彼得·德鲁克就强调：组织不能只因为一些小毛病就经常调整组织架构，也不应该轻易调整架构。调整组织，就像动外科手术，就算是再小的手术也会有风险。

企业文化建设乱象丛生

不顾员工感受

管理的精髓，本质都是人的管理，换而言之也就是企业文化的管理，即通过对人的管理推动企业发展，引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。　

但不少房企的企业文化建设，往往停留在喊口号和打鸡血上，企业文化手册印了一大堆，真正落到实处的却不多。

明源君曾经总结过地产行业那些令人讨厌的企业文化，主要分为以下几类：

一是喝酒文化，二是加班文化，三是狼性文化，四是家文化，五是感恩文化。

比如在高周转时期，狼性文化几乎成为激进型房企的特色之一，有的房企甚至把一些口号印成横幅挂在办公室激励大家：“不交业绩就交尸体”、“只要干不死就往死里干”、“没有业绩连呼吸都是错的”、“没开单跟没穿衣服有啥区别”等等。

还有一家企业，内部存在一些谁也说不得的“特殊人”，围绕这些特殊人存在一些谁也碰不得的“圈圈团团”，形成尾大不掉的“山头文化”。

优秀的企业文化能够让一家房企基业长青，而劣质的企业文化如果不及时改善，则有可能贻害终身。

比如滨江就倡导“激情工作、快乐生活”的企业文化，一方面实施待遇相对优厚的薪酬体系，另一方面每年给员工足够长的假期，并鼓励员工带家属出去旅游。董事长甚至还笑称：不带家属，不给报销！

稻盛和夫曾经说过，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。

结语：

思维无定式，管理亦是如此。但无论怎么变，其管理都应该遵循“以人为本”的原则，切记不要把员工当成干活的工具，不要时刻想着如何压榨员工。

简单一句话，一个不懂得尊重员工的公司，不会走得长远。

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